制造企業如果想實現生產計劃自動排程，或者說改進自己企業的生產計劃排程，就要明確排程中的一些重要問題。個問題就是生產目標，認為生產有以下三個目標：個目標是滿足客戶的交貨期。只有滿足了客戶交貨期要求，才能實現銷售收入。第二個目標是設備利用率。設備利用率越高，生產成本越低，設備投資回收也就越快。生產計劃排程的目標就是要設法提高設備的利用率，降低生產成本。第三個目標是控制合理的庫存。 一般說，庫存也不是越少越好。庫存多了占用企業資金，無益于企業經營；如果沒有庫存可能無法滿足客戶增加的需求。客戶的需求，往往具有波動性。例如季節性很明顯的產品，如電扇，夏季銷量多，冬季銷量少。這樣企業在冬季安排生產時就會留有庫存，以備夏季銷售旺季。根據產品ＢＯＭ，訂單數量、庫存數量、自動運算產生待出倉、待采購、待加工數據。東莞生產排期管理系統
但是，即使如此，還是不夠，一來這些“輔助類小工具”依然是一個“單打獨斗”的、“個人英雄主義色彩”濃厚的產品，不可否認它們的作者都很，但再的個人也終究會有所局限性，無論是從業務的角度還是技術的角度，所以終這些“小工具”們要么很“晦澀難懂”（除了作者自己“門兒清”，其他人無法快速地應用起來），要么很流于形式（工具做了些很或很簡單的工作，總覺得差了“臨門一腳”、無法直搗排產問題的“黃龍”）；二來這些“小工具”大多有太“死”的固定應用范圍，因為這些“小工具”它天生就是計劃員就著自己的本職工作、相當于完完全全“定制開發”出來的，有太多的特有的邏輯嵌套其中，這使得它們離開了本行業，甚至于離開了本公司即使還是相同行業， 這些“小工具”很大概率地將“水土不服”，無法用矣。東莞小微企業生產排期軟件公司支持微信快捷登錄、單獨APP登錄操作。
建模車間模型必須詳細地捕捉生產流程的特征和相應的物流，以便以小的成本生成可行的計劃。由于一個系統的產出率只受潛在瓶頸資源的限制，因此，我們只需對車間現有全部資源的一部分–也即那些可能成為瓶頸的資源，建立一個清晰的模型。關于建模方法的細節我們將在后面進一步闡述。2、提取需要的數據生產計劃排程使用的數據來自ERP系統、主生產計劃和需求計劃。生產計劃排程利用這些模塊中可用數據的一個子集，因此，在建立一個給定生產單元的模型時，必須指明它實際需要哪些數據。3、生成一組假定(生產狀況)除了從ERP系統、主生產計劃和需求計劃這些數據源中接收的數據之外，車間或生產單位的決策者或許對車間當前或未來的狀況會有更進一步的知識或期望，這些信息在其它地方(如軟件模塊中)是不能得到的。再者，對車間的可用能力或許也可以有多種選擇(如柔性的倒班安排等)。因此，決策人員必須有能力修改數據和建立某種生產狀況。
就以排產邏輯而言，在完成了業務分析后，一定會收集到很多很多的業務需求、排產邏輯，也就是開頭說的各個企業、各個計劃員都有自己獨特的一些需求、特點和應用，而實施的APS軟件是“死”的，那么是否一定要全部實現、滿足業務用戶提出來的排產需求呢？很多時候，APS軟件功能也許沒有100%FitGap，那么是否就一定要去做“定制開發增強”去滿足呢？同理，APS軟件中也許還提供了很多額外但可能“NicetoHave”的功能，那么是否就值得要去花精力、花成本去“Nicetohave”呢？在“需求端”，當原則“需求不多不少”滿足后；步子一步一步地邁，對于“供應端”，在各種因素的影響下，“綜合比較好”的“恰到好處”，才能保證APS項目能運轉起來、APS才能真正應用起來、業務也才能真正推動下去。經營分析：各個維度統計與挖掘，銷售、采購、庫存、財務整個企業數據，產生分析，提醒。并發到手機上。
轉向任務隊列中下一個任務，完成了C001所有工序的排程后，排產系統轉向任務C002。同樣，先安排關鍵工序，并且也是首先安排工序（4）。我們注意到，此時工序（4）的早可開始時間同樣是6月13日9：00，但Shop3在該時段已被標記為占用，于是排產系統將當前工序的計劃開始時刻移動到下一個未被占用時段的開始時刻即6月13日14：00，以此為基準往后推5個工作小時得到計劃結束時刻即6月14日11：00。完成對任務C001的安排后,系統開始對任務C002進行排程,同樣也是由關鍵工序開始,如圖:然后安排非關鍵工序，完成的兩個各式各100套“方桌”任務正排計劃如圖：該過程是一個循環，直到完成隊列中所有的任務都已被安排。在當前的資源條件下，任務的累計提前期不能滿足交貨期的情況下，正排法會通過推遲部分或全部工序的加工來解決，例如圖中Shop1對應的被標為紅色的兩個工序（即C001的工序（1）和C002的工序（1）的計劃就是被延期加工的情況。雖然我們并不希望交貨被延遲，但這卻是現實約束下的一個可行的方案。銀行交易流水自動對賬，往來單據資金準確記錄，支持一鍵導入銀行交易，流水明細自動核對。東莞生產排期管理系統
根據資源模版與訂單信息，實現全自動排期，并產生派工單。東莞生產排期管理系統
但也必須看到，“能量總是守恒的”，在這種模式下，那些“歷史的牽絆”只是在實施過程中被忽視、被延后了，是延后到用戶使用新APS系統來實踐新的業務流程及理念時：這時候需要用戶或調整或擯棄以往的“思維及操作慣性”，再慢慢培養新操作、新理念下的“慣性”。但正如這個模式本身的特點，此時也會有額外力量的助力來克服，比如領導的強推。，當然在實踐過程之中，實施與推廣的模式并不是以上簡單的“兩個極端”，“非黑即白”在APS實施推廣或者信息化建設中是沒有那么大的舞臺，“黑與白”的界限并不明顯，因為信息化建設更重要的依然是“同人打交道”，而非“同系統打交道”，只有“人”才是信息化建設的主體，也只有“人”才能定義“黑與白”，但不同的人對“黑與白”的定義不一樣，所以只有結合企業實際、結合不同的人（Stakeholder），才能決定一個合適的、“綜合比較好”的模式。東莞生產排期管理系統
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