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機(jī)制熵主要是機(jī)制老化帶來的利益結(jié)構(gòu)板結(jié)。中國企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，很多企業(yè)的利益機(jī)制實(shí)際上都出現(xiàn)了板結(jié)化。早期發(fā)展的時(shí)候，研產(chǎn)銷是清晰的，根據(jù)研產(chǎn)銷設(shè)計(jì)不同的激勵(lì)。營銷的機(jī)制往往就用提成的方式，生產(chǎn)用計(jì)件制，研發(fā)按產(chǎn)品的收入來提成，一做就延續(xù)很多年，而當(dāng)新的業(yè)務(wù)開始調(diào)整的時(shí)候，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這種機(jī)制形成的利益板結(jié)制約企業(yè)的新增長。因?yàn)樾聵I(yè)務(wù)有個(gè)較長的培育期，培育期內(nèi)很難按照成熟的業(yè)務(wù)那樣計(jì)量，可是不能計(jì)量，銷售人員就沒有動(dòng)力，因?yàn)樗奶岢缮?。生產(chǎn)部門也不愿意生產(chǎn)，量小生產(chǎn)成本反而高。如此種種，價(jià)值環(huán)節(jié)就脫節(jié)了。研發(fā)又哪里能有動(dòng)力呢？北京企業(yè)戰(zhàn)略咨詢聯(lián)系電話。寧德戰(zhàn)略咨詢公司

業(yè)務(wù)難突破。我們?nèi)ミ^很多企業(yè)，發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)發(fā)展了幾十年，折騰很多事情，結(jié)果主要收入來源還是幾十年前的業(yè)務(wù)。這也是很多企業(yè)的困擾。業(yè)務(wù)一直不能突破，這是不是一種熵？環(huán)境一直在改變，但業(yè)務(wù)的更新很緩慢。即便有心發(fā)展新業(yè)務(wù)，又經(jīng)常會(huì)用老業(yè)務(wù)的模式去卡新業(yè)務(wù)。新業(yè)務(wù)起不來，老業(yè)務(wù)沒有新進(jìn)展，整個(gè)企業(yè)由此而死氣沉沉，到處都是負(fù)能量，都是“熵”。路徑（思路）依賴。企業(yè)跟人一樣，一旦找到了自己的舒適區(qū)，很難走出來。比如分銷做得好的企業(yè)，即便市場和顧客發(fā)生了變化，它也很難轉(zhuǎn)型去做直銷。即便做直銷，也會(huì)用分銷的思維去思考直銷，結(jié)果往往是腳想掉轉(zhuǎn)方向，腦袋卻轉(zhuǎn)不過來，很久都掌握不了新技能。南通戰(zhàn)略咨詢價(jià)格杭州企業(yè)戰(zhàn)略咨詢聯(lián)系電話。

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩的情況下，它面臨的比較大的風(fēng)險(xiǎn)不是生產(chǎn)、技術(shù)或者研發(fā)，而是能否很好地管理這種動(dòng)蕩條件下的市場風(fēng)險(xiǎn)。而這家企業(yè)的兩代管理者，對這種市場風(fēng)險(xiǎn)的控制理念是不同的。父輩的管理者認(rèn)為，市場總是會(huì)有波動(dòng)的，作為經(jīng)營者所應(yīng)該做的就是踏踏實(shí)實(shí)地把生產(chǎn)管好；兒子雖然本身也不是學(xué)風(fēng)險(xiǎn)管理的，也沒有對鋼材市場的價(jià)格做過分析和研究，但為了控制這種市場風(fēng)險(xiǎn)，他已經(jīng)開始在上海鋼材市場做電子期貨交易。“實(shí)際上，我國企業(yè)在現(xiàn)在的市場上還沒有認(rèn)識(shí)到應(yīng)該如何管理市場波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)?！崩罘舱f。但是，從企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況來看，在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)也是不現(xiàn)實(shí)的，尤其是對于民營企業(yè)而言，這樣的投入太大，而當(dāng)生存和冒險(xiǎn)并存的時(shí)候，幾乎所有的企業(yè)都將選擇前者。借力第三方咨詢機(jī)構(gòu)：“我們企業(yè)的CFO們要認(rèn)識(shí)這種風(fēng)險(xiǎn)，管理這種風(fēng)險(xiǎn)，并且要運(yùn)用正確的方法去交易這種風(fēng)險(xiǎn)。而做到這些的比較好方法就是外包，或是請專業(yè)的機(jī)構(gòu)來做顧問?！崩罘步ㄗh說。但我國市場上能夠提供這種專業(yè)咨詢的公司還是很少的。所以，除此兩種方式以外，李伏安一直在浙江推廣的，就是引入銀行和專門的金融機(jī)構(gòu)來幫助企業(yè)管理這些風(fēng)險(xiǎn)。

截至目前，中國企業(yè)大致經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段，不同階段有不同的競爭內(nèi)容。  ***個(gè)階段，是搶奪機(jī)會(huì)的階段。早期的企業(yè)制勝之道，就是要善于捕捉機(jī)會(huì)、捕捉風(fēng)口，那些比一般人敏銳且勤奮努力的人贏得了機(jī)會(huì)。  第二個(gè)階段，其實(shí)拼的是玩法，也就是模式。在同樣的風(fēng)口和機(jī)會(huì)面前，誰的玩法更清晰，誰玩得更好，誰就能迅速發(fā)展壯大起來。      第三個(gè)階段，也就是現(xiàn)在，我認(rèn)為企業(yè)其實(shí)到了一個(gè)拼管理的階段。機(jī)會(huì)沒那么多了，發(fā)展的速度也沒那么快了，企業(yè)從現(xiàn)在開始真正要進(jìn)入到向管理要效率、向管理要競爭力的發(fā)展階段了。當(dāng)然，一些**企業(yè)的做法，如華為依靠管理決勝的狀態(tài)促進(jìn)了中國企業(yè)開始重視管理。廣州企業(yè)戰(zhàn)略咨詢聯(lián)系電話。

人才熵惰性。人才總會(huì)發(fā)生惰性。其實(shí)說到底，人到企業(yè)里并不是為奮斗而來的，總有一天惰性會(huì)起來。早期，你只能掙5000元的時(shí)候，要沒了這份工作，下個(gè)月就交不了房租。那你一定是勤奮的，怕丟了工作。到了中年，家里有點(diǎn)積蓄，工作上有點(diǎn)地位，紀(jì)律性就變得沒那么強(qiáng)了。這在哪個(gè)企業(yè)里都避免不了。觀念難改。觀念在悄然之間變得陳舊。很多以前先進(jìn)的觀念可能到現(xiàn)在就變得陳舊，也包括知識(shí)。知識(shí)陳舊。經(jīng)驗(yàn)向成見轉(zhuǎn)化。過去賴以生存的很多知識(shí)，現(xiàn)在可能變成了成見。難以改變的習(xí)慣：習(xí)慣向習(xí)性轉(zhuǎn)化。人際關(guān)系板結(jié)。長久不變，相互成為包袱。企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系，意味著鎖定了資源結(jié)構(gòu)，這種時(shí)候要想改變企業(yè)，需要先改變與他人的關(guān)系。怎么去改變這種關(guān)系？其實(shí)很多時(shí)候新人難以起來、難以發(fā)揮比較大價(jià)值，就是因?yàn)槿穗H關(guān)系的板結(jié)。共同的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)知的牽絆?；谄髽I(yè)共同的經(jīng)驗(yàn)和共同認(rèn)知，一旦出現(xiàn)共同經(jīng)驗(yàn)的更大改變，個(gè)人經(jīng)驗(yàn)改變起來較容易，但大家確定的東西卻很難改變。寧波企業(yè)戰(zhàn)略咨詢聯(lián)系電話。揚(yáng)州戰(zhàn)略咨詢報(bào)價(jià)

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文化熵主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面。模仿、抄襲。我曾問一家企業(yè)，他們的研發(fā)流程是怎么樣的?；卮鹫f研發(fā)部門的***個(gè)環(huán)節(jié)是“測繪”。我說，測繪是干嘛的？他說很簡單，找到競爭對手比較好的一個(gè)產(chǎn)品，把它打開，內(nèi)部結(jié)構(gòu)、零件、材質(zhì)等所有數(shù)據(jù)都測繪出來，再進(jìn)入研發(fā)的第二個(gè)階段——開發(fā)。這其實(shí)就是模仿抄襲??！但是我們很多企業(yè)在早期發(fā)展的時(shí)候就這么干的。也不能斷然說它是錯(cuò)的，能抄干嘛不抄，創(chuàng)新總是高風(fēng)險(xiǎn)。但是當(dāng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)時(shí)代來臨時(shí)，原有文化的這種假設(shè)都要改變，資源投資的方式都要改變。價(jià)值觀的“掛羊頭賣狗肉”。有些企業(yè)，文化就是上墻的擺設(shè)，掛在那里誰都不信，因?yàn)檎f的是一套做的是另一套。寧德戰(zhàn)略咨詢公司

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